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超凡魅力的CEO應該是什么樣

CEO對于一個公司的影響,已經(jīng)不再是管理范疇之內(nèi)的了,還有公司形象上,CEO的戰(zhàn)略或者構想可能對公司的業(yè)績產(chǎn)生極大的影響,那么執(zhí)行官的個人特點是不是也是這么重要呢?


CEO的主要職責是:對公司的一切重大經(jīng)營運作事項進行決策,包括對財務、經(jīng)營方向、業(yè)務范圍的增減等;參與董事會的決策,執(zhí)行董事會的決議;主持公司的日常業(yè)務活動;對外簽訂合同或處理業(yè)務;任免公司的高層管理人員;定期向董事會報告業(yè)務情況,提交年度報告。還包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化、團隊建設等等。


所以,在履行職責的基礎上,什么樣的CEO才是優(yōu)秀的呢?

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西門子美國公司的負責人克勞斯·克萊因菲爾德,管理著全美國的70000名雇員,這一人數(shù)在歐美企業(yè)中算是多的了這個數(shù)目比英特爾和微軟兩個公司加起來還要多。克因菲爾德在成為CEO之前擔任過很多其他職務,所以他的經(jīng)驗使他對領導能力的觀點更加實際。他認為,領導方式存在細微的差別,但是高效領導的關鍵因素都差不多一樣,他經(jīng)過對自己經(jīng)驗的分析提出,所謂成功領導有八個重要的原則,但是在此原則之中、卻只有兩個涉及個人品質(zhì):第一是不停地給自己設定目標,并不斷自我激勵。第二,重視與有經(jīng)驗的人的交流與溝通,不輕易做決定。克萊因菲爾德本人是屬于第二種。


這八條原則之中的其他的品質(zhì)包括:認識到每個人對于公司都是有貢獻的;調(diào)配團隊資源;尊重員工;耐心聽取員工的建議,并讓員工能夠通過某種渠道向自己反映情況——這對于像克萊因菲爾德這樣需要管理50個州員工的領導者來說并不是一件小事情。


對此,經(jīng)濟學家格根做出了解釋:“過去我們在談論領導時都希望他們能夠說服別人,因為CEO不僅要面對公司的股東還要面對雇員和客戶?!庇谑牵谶@樣職責的要求下,善于說服別人就與領導的能力聯(lián)系到了一起,而在過去的很長一段時間內(nèi),我們縱觀歐美企業(yè)的發(fā)展和他們公司狀況,發(fā)現(xiàn)這一點尤為重要。


克萊因菲爾德也承認善于說服別人的確十分重要。實際上,他認為“這是一種毋庸置疑的基本品質(zhì)”,就像CEO必須確保他保持自己身體的健康一樣,是一項基本要求。但是這不代表著CEO需要掌握非常強大的演講魅力,有人可能溝通能力十分強,但也不用成為我們所說的那種有個人魅力的溝通者。真正重要的是表現(xiàn)出自己的實力,而溝通只是基礎要求,所以克萊因菲爾德認為:“如果一個人能將自己的能力與領導方式相結合,那么他就能成為優(yōu)秀的領導。


在我們的認知和所有的事例中使我們發(fā)現(xiàn),但凡是超凡魅力的CEO通常都是作為“救世主”登場的,尤其是在企業(yè)危難關頭,他們承諾可以將看不見的力量帶進公司,如遠景規(guī)劃、價值和使命感,與公司過去徹底決裂,從而帶給公司截然不同的新生命。但是,哈佛商學院的庫拉納認為,“領導能力”這個詞在25年前才開始進入公司的詞典,所以這一種救世主的魅力放在企業(yè)中貌似并不合適。我們應該尋找那種“致力于打造經(jīng)久不衰的公司”的領導。為了打造這樣的公司,其實就應當摒棄CEO個人英雄之余的領導力。


比脆奶油成立于1937年,曾經(jīng)一度在美國市場上遙遙領先于同行,但是出乎意料的,它的發(fā)展并不夠好,而且它的銷售額在創(chuàng)始人去世后(1973年)開始緩慢地下滑。這其中一個主要的原因就是公司以批發(fā)為主的市場戰(zhàn)略已經(jīng)變得過時。而這個正是CEO應當承擔的工作,為了整改這個劣勢,臨危上陣的總裁萊文古德通過傾聽顧客的意見,得知他們大多想看到“多納圈”是怎么做出來的。從20世紀90年代早期,公司開始在零售的賣場實地制作“多納圈”。這個戰(zhàn)略雖然需要耗時,但無疑是正確的,因為雖然新戰(zhàn)略的實際效果過了一段時間才開始顯現(xiàn),但是到了去年,公司的贏利卻從1996年的1.9億美元上升到39億美元。


什么樣的領導者是超凡魅力的呢?其實答案很簡單,就是能塑造緊密有秩序并且發(fā)展勢頭良好的公司的人。


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