匠心傳承,用心雕琢每一個產品

突破性創(chuàng)新透鏡下看品牌創(chuàng)造:你的品牌優(yōu)勢在哪里

大多數領先者都很擅長于改進已有的產品,但一提到在開發(fā)全新產品和改變服務或運營模式時便變得步履維艱。也有許多企業(yè)曾經依靠卓越的技術創(chuàng)新或產品創(chuàng)新取得了領導地位,但是好景不長,在新一輪的革命性創(chuàng)新面前又敗下陣來。


柯達在膠片和沖印技術上曾無可匹敵,卻在數碼相機革命性創(chuàng)新來臨時拖走了他的“桂冠”。AT&T曾是固定通信的領袖,而移動通信和互聯(lián)網卻成了它的“滑鐵盧”。毫無疑問,這一問題已成為企業(yè)的死亡之谷。

突破性創(chuàng)新

互聯(lián)網剛剛出現(xiàn)的時候,作為回應,戴爾公司也跟風推出了Dell.com網站,但后者對戴爾而言只是一個新渠道,賣的還是那一套產品。如果能有效利用互聯(lián)網,你會發(fā)現(xiàn)戴爾以前的產品目錄和它新建的網站之間并沒有明顯的差別。即使他們每個市場都是不同的。所以,解決上述管理難題,也應該是CEO們最大的理想。


想讓你的品牌立于不敗之地,帶來源源不斷的現(xiàn)金流嗎?那你真的應該學習寶馬的品牌管理。BMW在全球汽車市場獨占最令人羨慕的字眼:純粹的駕駛樂趣。無人能像這個來自德國巴伐利亞州的汽車豪門一樣,令其產品在設計美學、動感和動力性能、技術含量和整體品質等方面完美地結合,將汽車的魅力發(fā)揮到極致,無人能及。這個牢牢占據顧客心中的字眼幫助BMW獲得較高的單車利潤率,保持贏利性增長。在過去5年里,BMW銷量增長了77%,增長率遙遙領先于其全球最強勁的競爭對手戴姆勒一克萊斯勒。


管理者怎樣在穩(wěn)定提高現(xiàn)有業(yè)務運營效率的同時,成功實施突破性創(chuàng)新,以推動企業(yè)的長期成長,這一問題既很平常,又讓人著迷。很多人認為,根本沒有辦法解決這個難題,因為老企業(yè)本質上就是缺乏創(chuàng)新所需要的組織柔性和戰(zhàn)略柔性。有人建議大企業(yè)采取創(chuàng)業(yè)投資模式,為那些探索新機遇的“遠征隊”提供資金,但不要去干涉他們的運作。還有人把組建跨職能團隊視為實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的管理解決方案。有的人甚至提出企業(yè)應該在不同組織模式之間來回轉換,等等。不用說,企業(yè)也進行了大量的管理實踐嘗試。有些企業(yè)確實取得一定成效,但總的來說效果不佳,尚未達到理性認識的高度。


公司最高管理層高度重視品牌管理。BMW集團董事長赫爾穆特·龐克在2003年接受《華爾街日報》采訪時表示,品牌不僅僅是一個標志或階段性廣告活動。品牌需要一種滲透到整個組織的精神,自上而下貫穿到公司所做的每一件事情當中。“聽起來似乎難以置信,我最大的職責就是要能說不”。當被問到作為CEO在品牌維護和建設方面的責任時,龐克強調,“歸根結底,真正的品牌管理需要理解一個品牌就是一個承諾,無論何時何地都必須遵守。如果有些事情同它相悖,必須確保這些事情不會發(fā)生?!惫揪芙^將BMW品牌延伸到微型乘用廂型車(MPV)市場,因為龐克先生和他的同事斷定這個市場的特征同BMW品牌內涵不相容。


要解決這個難題,必須實施管理創(chuàng)新,而創(chuàng)新的思想就來自中國的“二元哲學”。為此,作者在此提出“二元組織”的概念。“二元組織”管理者不妨仔細研究太極圖,相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。


斯坦福大學的查爾斯·奧賴利三世和哈佛大學的邁克爾·圖曼對采取不同組織措施以實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的企業(yè)進行過系統(tǒng)考察。他們研究的樣本是來自9個不同行業(yè)的15家業(yè)務單位的35次突破性創(chuàng)新嘗試。研究焦點是這些突破性創(chuàng)新項目采取的組織架構和取得的結果,以及它們對傳統(tǒng)業(yè)務運營和業(yè)績的影響,有7次突破性創(chuàng)新是在現(xiàn)有的職能式架構中進行,完全融入常規(guī)的組織和管理架構之中;9次成立了跨職能團隊,這些團隊在既有的組織架構內運作,但不受現(xiàn)有管理層的管理;4次采取無支持團隊的形式,脫離既有的組織和管理層,組建獨立的業(yè)務部門;15次是在并聯(lián)型組織一為突破性創(chuàng)新建立獨立的業(yè)務部門,新、老部門各有自己的戰(zhàn)略、流程、架構和文化,但都接受現(xiàn)有高級管理層的管理。


在推出突破性創(chuàng)新方面,并聯(lián)型組織比其他三種組織形式成功得多。90%以上的并聯(lián)型組織都達到了目標,無支持團以和跨職能團隊無一成功,職能式架構也只有25%獲得成功。原先采取其他三種模式,但后來改為并聯(lián)型組織的8個案例中,有7個大幅提高了創(chuàng)新績效,并聯(lián)型組織的優(yōu)勢顯而易見。


在對原有業(yè)務的影響方面,并聯(lián)型組織也顯著超過其他三種模式。采取并聯(lián)型組織,原有業(yè)務的業(yè)績總是保持不變或者有所增長,而采取其他三種運作方式,傳統(tǒng)業(yè)務往往會產生滑坡。


雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創(chuàng)新關系的研究很有啟發(fā)性,但是,要從根本上解決上述管理難題,最終還是要靠中國的“二元哲學”?!岸M織”不僅可以幫助企業(yè)擁抱兩個極端,還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則。比如,變革與穩(wěn)定不能并存;低成本與高品質不能并存;長期投資與追求短期業(yè)績表現(xiàn)不能并存;嚴謹的文化與變革、適應能力不能并存;固守核心能力與進入新領域不能并存;為股東創(chuàng)造財富與向人類行善不能并存;理想主義與務實主義不能并存,等等。


當衣物的耐磨度不能承受干粗活的需要時,利惠公司打造出了粗斜紋布牛仔褲品牌。當只有少數人對自己牙齒防止齲齒的能力滿意的時候,寶潔公司樹立起了著名的佳潔士牙膏品牌。


同樣,雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌,迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌,這些耳熟能詳的食品品牌也正是當加工的食品的質量表現(xiàn)參差不齊、缺乏一貫性,食物腐爛是家常便飯的時候,許多食品品牌應運而生。這些例子都是如雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌、迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌等。上述例子中,所有的性能品牌都是在行業(yè)發(fā)展“不夠好”的階段建立起來的。


要保持品牌持久的競爭力,創(chuàng)新則是最重要的利器。GE將業(yè)務涉及很多領域,品牌定位比較困難。公司先在全球員工和目標客戶群中做了調查。大家認為,“想象”比較符合公司品牌形象。于是,公司把“想象”作為品牌的核心內容,中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。具體而言,GE認為品牌代表可信、領先、可依靠、現(xiàn)代、全球、創(chuàng)新、活力、可親8個方面。


“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優(yōu)雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”,不了解的人不會看出來,這些都是斯沃琪所擁有的品牌。在多個品牌間,下屬的集團擁有18個品牌,除大眾的斯沃琪品牌外,還擁有寶璣(Breguet,有的款式標價高達190萬歐元)等奢侈品牌,所以集團需要確保每個品牌傳達不同的信息,避免干擾和競爭,比如,集團從未主動宣傳這些品牌都源自同一企業(yè),而是突出不同品牌的不同性格,如歐米茄代表著一種成功人士或名人尊貴豪華的選擇,而雷達表是高科技的象征。于是就有了“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優(yōu)雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”。在店面的選擇上,豪華手表一般選擇在瑞士名表店里,而不會在斯沃琪品牌時尚店里讓顧客看到它們的身影。


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