如何挖掘績(jī)效管理體系的最大價(jià)值

績(jī)效考核已死，績(jī)效管理長(zhǎng)存。管理者應(yīng)放下老板架子，想著自己是個(gè)教練。

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織和人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績(jī)效管理是沒(méi)有價(jià)值的。績(jī)效管理是誰(shuí)的事？績(jī)效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個(gè)人都在其中扮演角色，大家的互動(dòng)是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤，這就是績(jī)效管理。

后來(lái)，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展，人們開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jī)效。于是，考核指標(biāo)有了進(jìn)一步明確的表述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開(kāi)始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，銷售部使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開(kāi)始深入人心，于是企業(yè)開(kāi)始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，然后分解成為各級(jí)員工的績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效考核的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。

其實(shí)，績(jī)效管理如同體育訓(xùn)練一樣，是一門藝術(shù)。績(jī)效管理是構(gòu)成經(jīng)理人和下屬關(guān)系的基本元素之一，它不僅僅是談話，還包括經(jīng)理人的態(tài)度和立場(chǎng)。

1.放下老板架子

放下老板架子，想著自己是個(gè)教練。保證員工不抵制、不反抗你所給出的評(píng)價(jià)的最佳方式就是推行“伙伴關(guān)系”，讓培訓(xùn)無(wú)形中融入經(jīng)理人和員工的關(guān)系里。

2.“漢堡包”溝通技法

“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評(píng)的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì)感到太生硬?！?/p>

經(jīng)理人的溝通能力很重要，溝通的能力如果欠缺，反而引起負(fù)面作用。績(jī)效面談是HR部門重點(diǎn)檢查的環(huán)節(jié)，我們要求經(jīng)理人必須跟員工進(jìn)行面對(duì)面的績(jī)效面談，不能通過(guò)電話、郵件或者網(wǎng)絡(luò)。

面談?dòng)幸欢ǖ牟襟E和技巧，很多經(jīng)理人之所以不喜歡做績(jī)效面談，是因?yàn)閷?duì)步驟和技巧把握不好。如果1小時(shí)可以完成有效溝通，他花了5小時(shí)，而且還效果不佳，這樣自然就不愿意做了。

在做績(jī)效面談時(shí)，首先應(yīng)明確員工過(guò)去半年績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況與評(píng)估結(jié)果；然后，要對(duì)員工績(jī)效中的閃光點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)；接著要跟員工就還存在的不足與改進(jìn)方向進(jìn)行明確；再探討下一階段工作目標(biāo)。人力資源部門教了經(jīng)理人很多的溝通技巧。例如，不要對(duì)員工的考核結(jié)果直接加以判斷，而應(yīng)先描述關(guān)鍵性事件，如員工曾經(jīng)與顧客爭(zhēng)吵，而沒(méi)有向顧客道歉等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會(huì)自己進(jìn)行判斷，得出結(jié)論。要談員工的問(wèn)題時(shí)，可以用上“漢堡包法”，先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話。

3.傾聽(tīng)技術(shù)

在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的聽(tīng)素質(zhì)：

（1）呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者經(jīng)理應(yīng)通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：您正在用心傾聽(tīng)。
（2）避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作。看手表、翻報(bào)紙玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注。
（3）呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的物品，如桌子、書本等。
（4）不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時(shí)，先不要臆測(cè)。仔細(xì)傾聽(tīng)，讓下屬說(shuō)完，再發(fā)言。

員工無(wú)法改變已經(jīng)發(fā)生的事情。但是他們可以改變今后要做的事。因此，經(jīng)理人在和員工談話時(shí)最有效的態(tài)度是注重將來(lái)可能采取的有建設(shè)性的行動(dòng)。“如果我們沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，那么讓我們來(lái)找找原因，是不是因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)不切實(shí)際？是不是員工缺乏某種技能？那么我們可不可以把它放到來(lái)年的培訓(xùn)計(jì)劃里？”

由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖然只有兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問(wèn)題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬和敏感的績(jī)效問(wèn)題！另外，經(jīng)理們會(huì)以“沒(méi)有時(shí)間”為由排斥績(jī)效管理。

因此，宣傳、滲透績(jī)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到，首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工；其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績(jī)效管理雖然只需要平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后發(fā)生“火災(zāi)”的慘重代價(jià)，而聲稱沒(méi)有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！

企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，可參考人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)工具。