在績(jī)效預(yù)算管理模式下，企業(yè)將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？?jī)效預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。
管理大師德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績(jī)效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財(cái)?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運(yùn)用。
公司在糟糕的時(shí)刻不得不啟用平衡計(jì)分卡來管理績(jī)效，提高公司業(yè)績(jī)，扭轉(zhuǎn)困局。平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計(jì)的一套管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃更好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。
績(jī)效管理是一個(gè)擁有完善流程的系統(tǒng)，這個(gè)流程說起來很簡(jiǎn)單，第一步是績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效指標(biāo)；第二步是績(jī)效輔導(dǎo)；第三步是績(jī)效考核和反饋；第四步是績(jī)效診斷與提高。四個(gè)步驟非常清晰明了，作為企業(yè)HR必須要掌握著四步。
皮格馬利翁效應(yīng)，是指用贊美、信任和期待來改變個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成功法則?！捌じ耨R利翁效應(yīng)”告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會(huì)使人自暴自棄，放棄努力。
企業(yè)績(jī)效管理績(jī)效考核方法有多種， 績(jī)效考核僅僅是一種手段，而不是企業(yè)管理的目的。不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，簡(jiǎn)單粗暴的考核已經(jīng)行不通了，要對(duì)管理層和員工采取多層次、個(gè)性化的考核體系。
績(jī)效考核已死，績(jī)效管理長(zhǎng)存?？?jī)效管理是戰(zhàn)略、組織和人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績(jī)效管理是沒有價(jià)值的?？?jī)效管理是誰的事？績(jī)效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個(gè)人都在其中扮演角色，大家的互動(dòng)是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。
經(jīng)驗(yàn)決策是指決策者對(duì)決策對(duì)象的認(rèn)識(shí)與分析，以及對(duì)決策方案的選擇完全憑借決策者在長(zhǎng)期工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)和解決問題的慣性思維方式所進(jìn)行的決策。這是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常用的決策類型，也是最傳統(tǒng)、最常見的決策類型。
決策程序化是對(duì)制定決策的行為過程所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。我們都清楚，任何一個(gè)決策失誤都可能會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來重大影響。根據(jù)實(shí)踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化制定決策沒有程序限制，僅憑靈感決策所致。正是從這個(gè)意義上講，不能說憑直覺靈感進(jìn)行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價(jià)值和意義。這種憑直覺靈感進(jìn)行的“賭徒式”決策，最終敗北一定是不可避免的。
決策者受組織內(nèi)外部環(huán)境的影響，再加之決策者性格、生理因素、認(rèn)知能力等使其在決策過程中產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的偏差，即認(rèn)知偏差，也可以稱作認(rèn)知偏見。認(rèn)知偏見是指生理心理狀態(tài)均正常的決策者，由于知識(shí)水平的匱乏而對(duì)決策問題缺乏明確的預(yù)期和把握時(shí)，出現(xiàn)的認(rèn)識(shí)上的種種偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、過度自信等等。
企業(yè)如何降低決策失誤風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)經(jīng)營中導(dǎo)致決策失誤的因素有哪些？創(chuàng)軟軟件定制開發(fā)梳理了企業(yè)減少?zèng)Q策失誤的途徑方法供參考交流。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中單純追求“利潤(rùn)最大化”的非倫理經(jīng)營，已經(jīng)呈現(xiàn)出越來越多的弊端，而更加人性化和倫理化的倫理經(jīng)營已經(jīng)被越來越多的企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者所重視。企業(yè)倫理是企業(yè)一種極為寶貴的無形資產(chǎn)，它可以使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相得益彰。通常企業(yè)在面臨生產(chǎn)決策時(shí)，一般只進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的決策，很少進(jìn)行倫理決策。作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)以及一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策的同時(shí)應(yīng)當(dāng)而且也需要進(jìn)行倫理決策。
企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，尤其是內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化。企業(yè)原有的平衡運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制被打破，企業(yè)為此要按新環(huán)境要求重塑平衡，以此推動(dòng)自身不斷成長(zhǎng)的周而復(fù)始的循環(huán)過程。企業(yè)動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展問題的本質(zhì)，是如何處理好企業(yè)與環(huán)境變化之間的關(guān)系企業(yè)動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展循環(huán)過程有一個(gè)明顯特征，就是每一次循環(huán)都會(huì)穿過一個(gè)“黑匣子”。優(yōu)秀企業(yè)就是利用“黑匣子”的系統(tǒng)機(jī)制來應(yīng)對(duì)變化，并引導(dǎo)自身從一個(gè)輝煌走向另一個(gè)輝煌。所以，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的技能也是動(dòng)態(tài)的，需要不斷發(fā)展的。
如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？使主管成功站上高位的知識(shí)與能力，并不足以使他們?cè)诟唠A領(lǐng)導(dǎo)位置保持成功。四成的新領(lǐng)導(dǎo)人撐不過18個(gè)月，原因就在于大多數(shù)的新高階主管并未做好關(guān)鍵功課。那么這門功課應(yīng)該怎么做呢？
CEO對(duì)于一個(gè)公司的影響，已經(jīng)不再是管理范疇之內(nèi)的了，還有公司形象上，CEO的戰(zhàn)略或者構(gòu)想可能對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響，那么執(zhí)行官的個(gè)人特點(diǎn)是不是也是這么重要呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，在企業(yè)中是個(gè)重要又敏感的話題，因?yàn)橛袡?quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力大大提升，讓整個(gè)項(xiàng)目迅速的上行下效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力欲過于旺盛，便會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)后續(xù)力量不足，一旦領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)什么問題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將散成一盤沙。在這種思維定勢(shì)中，權(quán)力行為的榜樣就是那些英雄，他們不僅能戰(zhàn)勝敵人，而且能擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科普夫那樣的硬漢即便是在商業(yè)領(lǐng)域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該是為了完善體制而存在。
幾乎每一個(gè)員工都在追問：領(lǐng)導(dǎo)能給我什么？而公司的董事也會(huì)時(shí)時(shí)在考量，到底某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能帶給企業(yè)什么。其實(shí)，從管理心理學(xué)的角度上來說，領(lǐng)導(dǎo)能給予員工的就完全等同于他給予股東和企業(yè)的。而員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那獲得的，便是企業(yè)發(fā)展所必需的。那么現(xiàn)在的員工需要的是什么呢？是領(lǐng)導(dǎo)的閑聊嗎？不，員工在工作中最注重的是種種實(shí)際的利益和推動(dòng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者你需要從這個(gè)角度考量和員工間的合作。到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能符合員工期待呢？
領(lǐng)導(dǎo)者和一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。對(duì)于員工來說完成好的業(yè)績(jī)，尤其是處于銷售第一線而且背負(fù)著業(yè)績(jī)壓力的員工來說，他們需要的是英勇的拼搏。但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這樣的行為卻會(huì)導(dǎo)致很多的問題，例如會(huì)讓員工開始出現(xiàn)依賴情緒，覺得領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)處理任何事情，而領(lǐng)導(dǎo)的過多精力被占用，無法從宏觀上顧及到整個(gè)公司的發(fā)展，這對(duì)他個(gè)人而言，實(shí)際上無疑是一種自殺行徑。
在歐美大型企業(yè)當(dāng)中，CEO首席執(zhí)行官這樣對(duì)于企業(yè)來說，是非常重要的一個(gè)推動(dòng)力，尤其是對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)算得上成就非凡的企業(yè)來說，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才能延續(xù)企業(yè)的輝煌呢？領(lǐng)導(dǎo)者的魅力如何做到呢？
隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所有的企業(yè)尤其是一個(gè)行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動(dòng)作大家都會(huì)受到影響。例如美國次貸危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從制造業(yè)到房地產(chǎn)業(yè)影響都頗為深遠(yuǎn)，如何在行業(yè)不景氣的整體狀況下，抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？如果行業(yè)景氣，如何抓住壯大的機(jī)會(huì)呢？
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